Job Description Bagi Bidang Manajemen

Persyaratan pendidikan berbeda-beda tergantung pada jenis bisnis. Sebagai contoh, manajer umum di perusahaan teknis atau penelitian sering memiliki gelar di bidang sains atau teknik. Pada kebanyakan kasus, kandidat membutuhkan pendidikan perguruan tinggi yang akan disewa untuk program pelatihan eksekutif. Kadang-kadang orang tanpa gelar sarjana bekerja dengan cara mereka sendiri bisa sampai posisi manajemen, termasuk manajer umum. Namun, kebanyakan majikan lebih suka mempekerjakan pelamar yang memiliki setidaknya gelar sarjana dalam administrasi bisnis. Kursus di bidang manajemen, akuntansi, keuangan, dan hubungan industrial akan membuktikan membantu. Beberapa perusahaan besar lebih memilih untuk mengambil trainee manajemen dengan gelar sarjana dalam seni liberal dan gelar master dalam administrasi bisnis (MBA).
Banyak perusahaan memiliki program pelatihan eksekutif.. Dalam program pelatihan banyak calon yang ditugaskan untuk berbagai pekerjaan selama beberapa bulan atau setahun untuk memberi mereka pengalaman di berbagai departemen. Sejauh ini kualifikasi yang paling penting untuk menjadi manajer umum terbukti sukses di posisi manajerial yang lebih rendah.
Posisi manajemen sebagian besar umumnya diisi oleh mempromosikan manajer berpengalaman tingkat rendah. Kadang-kadang posisi tersebut diisi dari luar perusahaan. Mereka yang bergerak naik dari dalam perusahaan biasanya mencapai posisi top-level manajemen dengan kemajuan melalui program pelatihan eksekutif. Sebuah kantor penempatan lulus kuliah dapat menempatkan siswa dalam berhubungan dengan organisasi yang memiliki program pelatihan eksekutif. Individu yang tertarik dapat memeriksa iklan koran dan bank internet pekerjaan untuk pekerjaan di bidang manajemen, teknik industri, atau produksi dan kontrol kualitas. Calon juga dapat menghubungi perusahaan manufaktur besar, utilitas, dan bisnis lainnya secara langsung. Agen tenaga kerja swasta ditujukan untuk para pekerja profesional dan manajerial juga dapat membantu. Perekrut pencarian eksekutif, atau "headhunter," juga menemukan pekerjaan bagi orang-orang dalam manajemen. Organisasi besar menyewa perekrut profesional untuk mengisi posisi teratas.
Manajer biasanya bekerja di kantor yang nyaman dekat dengan departemen mereka langsung. Banyak manajer umum sering bepergian. Dalam perusahaan nasional mereka harus pergi ke kantor pusat atau untuk berunding dengan manajer dari divisi lain atau pabrik. Hampir seluruh manajer umum bertemu dengan rekan-rekan mereka di perusahaan lain. Beberapa melakukan perjalanan atau tinggal di luar negeri. Mereka dapat dipindahkan dari satu posisi ke posisi lain dalam waktu singkat.
Manajer umum pada perusahaan besar sering bekerja di bawah tekanan. Mereka mungkin bekerja lebih dari 40 jam/ minggu dan diharuskan untuk bersosialisasi untuk bekerja. Manajer umum di perusahaan kecil mungkin menghadapi kurang tekanan.
Manajer umum mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan mereka.. Oleh karena itu, manajer umum harus mampu mendelegasikan tanggung jawab. Mereka harus terampil dalam mempekerjakan manajer menengah yang baik dan memberikan yang jelas, arahan konsisten. Mereka harus mengatur divisi mereka sehingga karyawan tahu persis apa peran masing-masing untuk bermain.
Manajer umum mengambil arah dari eksekutif puncak mereka. Mereka pertama harus memahami rencana secara keseluruhan eksekutif bagi perusahaan. Kemudian mereka menetapkan tujuan khusus untuk departemen mereka sendiri agar sesuai dengan rencana. Manajer umum produksi, misalnya, mungkin harus meningkatkan lini produk tertentu dan fase keluar lain. Umum manajer harus menggambarkan tujuan mereka dengan jelas untuk staf pendukung mereka. Para manajer pengawasan melihat bahwa tujuan tersebut terpenuhi.
Beberapa contoh pekerjaan lain yang menunjukkan berbagai peluang yang tersedia untuk lulusan termasuk analis di pialang saham, manajer utang yang berperforma buruk di bank, manajer trainee dalam fungsi treasury dari sebuah perusahaan internasional, perekrutan tenaga konsultan yang mengkhususkan diri dalam keuangan, dosen universitas belajar untuk PhD.

Referensi:
http://www.google.co.id/#hl=id&source=hp&biw=1280&bih=610&q=job+desc+manajemen+keuangan&aq=f&aqi=&aql=&oq=&gs_rfai=&fp=f6df00c24422336f
http://translate.google.co.id/translate?hl=id&langpair=en%7Cid&u=http://careers.stateuniversity.com/pages/212/General-Manager.html

Soal Manajemen: Organisasi

1. Organisasi adalah pola hubungan-hubungan yang melalui dimana orang-orang di bawah pengarahan manajer mengejar tujuan bersama adalah pengertian organisasi menurut ...
a. James D Mooney
b. Stoner
c. Chester I Bernard
d. Mary Parker Follet

2. Berikut ini manfaat dari organisasi, kecuali ...
a. Melayani masyarakat
b. Mencapai tujuan tertentu
c. Memberi karir
d. Menciptakan ketenangan

3. Berikut ini adalah elemen-elemen organisasi, kecuali ..
a. Manajemen
b. Interaksi manusia
c. Struktur organisasi
d. Kegiatan yang mengarah pada tujuan

4. Bentuk organisasi yang mempunyai ciri antara lain, karyawan sedikit, manajer sebagai pelaksana, hubungan atasan dan bawahan bersifat langsung ...
a. Organisasi garis
b. Organisasi staf
c. Organisasi lini
d. Organisasi garis dan staf

5. Salahsatu keuntungan organisasi lini adalah ...
a. Menghemat biaya
b. Tidak adanya spesialisasi
c. Kurangnya kerjasama
d. Hubungan atasan dan bawahan bersifat langsung

6. 1. Pembagian kerja
2. Monitoring dan reorganisasi
3. Koordinasi pekerjaan
4. Perincian kerja
5 Departementalisasi
Urutan yang benar dari proses organisasi diatas adalah ...
a. 2,5,1,4,3
b. 1,2,3,4,5
c. 4,1,5,3,2
d. 5,4,3,2,1

7. Dari soal no. 6 terdapat dua aspek utama struktur organisasi, yaitu ...
a. Pembagian kerja dan departementalisasi
b. Perincian pekerjaan dan departementalisasi
c. Monitoring dan reorganisasi
d. Koordinasi pekerjaan dan pembagian kerja

8. Organisasi fungsional dicetuskan oleh ...
a. Henry Fayol
b. Adam Smith
c. James Mooney
d. F. W. Taylor

9. Organisasi yang disebut jugaorganisasi manajemen proyek adalah ...
a. organisasi lini
b. organisasi matrik
c. organisasi staf
d. organisasi fungsional

10. Wewenang, tanggung jawab, koordinasi, maupun pendelegasian wewenang merupakan hal yang diperhatikan untuk menyusun ...
a. Rencana kerja
b. Pembagian kerja
c. Struktur organisasi
d. Reorganisasi

Manajemen dalam Belajar

I. Pendahuluan
Pengertian manajemen didefinisikan dalam berbagai cara, tergantung dari titik pandang, keyakinan serta pengertian dari pembuat definisi. Secara umum pengertia manajemen adalah pengelolaan suatu pengerjan untuk memperoleh hasil dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditentukan dengan cara menggerakkan orang-orang lain untuk bekerja.. Pengelolaan pekerjaan itu terdiri dari bermacam ragam, misalnya berupa pengelolaan industri, pemerintahan, pendidikan, pelayanan sosil olahraga, kesehatan keilmuan, dan lain-lain. Bahkan hampir setiap aspek kehidupan manusia memerlukan pengelolaan. Oleh karena itu, manajemen ada dalam setiap aspek kehidupan manusia dimana terbentuk suatu kerjasama.

II. Pembahasan
Dalam kehidupan sehari-hari kita sebagai mahasiswa atau pelajar tentu erat kaitannya dengan belajar. Dengan belajar kita melalui proses dimana tadinya kita tidak tahu menjadi tahu, tidak mengerti menjadi mengerti.Tetapi sering kita mengalami ketika belajar tapi tidak ada satu pun dari pelajaran tersebut yang masuk ke dalam otak kita. Hal ini bisa dikarenakan kurangnya pengelolaan kita dalam waktu belajar. Usahakan ketika kita mau belajar pikiran kita dalm keadaan tenang, karena pada saat kita tenang saraf-saraf yang ada di otak kita juga akan ikut tenang. Apabila saraf-saraf kita tegang informasi yang akan sampai ke otak akan terhambat atau bahkan di sampai sama sekali. Oleh karena itu, usahakan setiap kita akan belajar tenangkan pikiran dahulu agar mudah mengingat apa yang kita pelajari tadi. Dan juga ketika belajar usahakan untuk rehat sejenak agar otak kita rileks kembali dan kita bisa belajar kembali dengan baik.

III. Penutup
Dari pembahasan di atas dapat disimpulkan bahwa belajar itu sebenarnya tidak begitu sulit apabila dikerjakan dengan sungguh-sungguh dan dengan pikiran yang tenang. Oleh karena itu, bila kita mendapat nilai jelek saat ujian padahal kita sudah belajar, jangan anggap diri kita bodoh. Hal ini dikarenakan kita tidak bisa mengatur cara belajar kita. Karena itu kita harus mengatur suasana belajar kita untuk mendapatkan hasil yang optimal.

IV. Referensi
Yayat M.Herujito, Dasar-dasar Manajemen

Pergeseran Sumber Daya Manusia

Pada jaman dahulu manusia dianggap sebagai beban, karena manusia melakukan sesuatu pekerjaan hanya karena ingin mendapat uang sebanyak-banyaknya, jadi sang atasan merasa terbebani dengan harus membayar mahal hasil kerja keras mereka.
Lalu peran manusia berubah yang tadinya manusia yang hanya jadi beban bagi atasannya kemudian menjadi asset atau modal bagi mereka. Contohnya apabila seseorang membuka usaha yang bukan dibidangnya, tentu pengusaha membutuhkan seseorang yang ahli untuk membantunya dalam menjalankan usahanya. Pada saat itulah manusia menjadi asset bagi perusahaannya. Atasan tidak segan-segan memberi bayaran mahal atau bonus pada pegawainya tersebut apabila pegawai tersebut telah membantunya memajukan usahanya. Sehingga pengusaha mulai mengabaikan bayaran yang agak lebih demi membuat pegawai tersebut tetap berada di perusahaannya untuk memajukan usahanya.
Pada masa kini manusia berperan sebagai perencana atau pembuat keputusan. Perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat dan komplek seperti demografi, geografis, jenis bisnis, lingkungan hidup, serta dampak globalisasi, mengharuskan manajemen SDM harus mampu mengantisipasi berbagai perkembangan yang sedang dan akan terjadi, kemudian melakukan berbagai tindakan untuk menjawab tantangan tersebut, yang pada akhirnya dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak dimiliki oleh organisasi lainnya, mengingat bentuk-bentuk kompetisi tradisional seperti biaya produksi rendah, peningkatan teknologi, kecepatan distribusi, efisisensi produk serta pengembangan produk yang berkualitas akan mudah ditiru oleh pesaing. Jadi sampai sekarang peran manusia pada manajemen SDM masih sebagai asset.

Referensi:
http://e-course.usu.ac.id/content/manajemen/manajemen0/textbook.pd

Economic Order Quantity

Economic order quantity adalah tingkat persediaan yang meminimalkan total biaya menyimpan persediaan dan biaya pemesanan. Ini adalah salah satu model tertua penjadwalan produksi klasik. Kerangka kerja yang digunakan untuk menentukan kuantitas pesanan ini juga dikenal sebagai Wilson EOQ Model atau Wilson Formula. Model ini dikembangkan oleh FW Harris pada tahun 1913, tapi RH Wilson, seorang konsultan yang diterapkan secara ekstensif, diberikan pada awal kredit untuk mendalam analisisnya itu.
Persediaan diadakan untuk menghindari gangguan, waktu dan lain-lain biaya kelengkapan yang konstan. Namun, untuk mengisi persediaan jarang akan memerlukan penyelenggaraan persediaan sangat besar. Oleh karena itu jelas bahwa beberapa keseimbangan atau trade-off atau kompromi diperlukan dalam menentukan berapa banyak persediaan untuk menampung, dan karena itu berapa banyak persediaan untuk memesan. Ada biaya menyimpan persediaan dan ada biaya pemesanan ulang persediaan dan kedua biaya harus seimbang. Tujuan dari model EOQ adalah untuk meminimalkan total biaya persediaan.
Biaya penting adalah biaya pemesanan, biaya penempatan order, dan biaya membawa atau memegang unit persediaan dalam persediaan. Semua biaya lain seperti, misalnya, biaya pembelian persediaan itu sendiri, yang konstan dan karena itu tidak relevan dengan model.
Biaya pemesanan juga dikenal sebagai biaya pembelian atau biaya set up, ini adalah jumlah biaya tetap yang terjadi setiap kali item diperintahkan. Biaya tersebut tidak berhubungan dengan kuantitas yang dipesan tapi terutama dengan aktivitas fisik yang dibutuhkan untuk memproses pesanan.
Biaya tercatat disebut juga biaya penyimpanan, biaya tercatat adalah biaya yang terkait dengan persediaan yang memiliki di tangan.. Hal ini terutama terdiri dari biaya yang berkaitan dengan investasi persediaan dan biaya penyimpanan. Untuk tujuan perhitungan EOQ, jika biaya tidak berubah berdasarkan jumlah persediaan di tangan tidak harus dimasukkan dalam biaya tercatat. Dalam rumus EOQ, biaya membawa direpresentasikan sebagai rata-rata biaya tahunan per unit persediaan di tangan. Berikut ini adalah komponen utama biaya tercatat.
• Bunga. Jika Anda harus meminjam uang untuk membayar persediaan Anda, tingkat suku bunga akan menjadi bagian dari nilai tercatat. Jika Anda tidak meminjam pada persediaan namun memiliki pinjaman pada barang modal lainnya, Anda dapat menggunakan tingkat bunga kredit tersebut karena pengurangan persediaan akan membebaskan uang yang bisa digunakan untuk membayar pinjaman tersebut. Jika oleh beberapa keajaiban Anda bebas hutang Anda akan perlu untuk menentukan seberapa banyak Anda bisa membuat jika uang itu diinvestasikan.
• Asuransi. Karena biaya asuransi secara langsung berkaitan dengan total nilai persediaan, Anda akan memasukkan ini sebagai bagian dari biaya tercatat.
• Pajak. Jika Anda diminta untuk membayar pajak atas nilai persediaan Anda mereka juga akan disertakan.
• Biaya penyimpanan. Kesalahan dalam menghitung biaya penyimpanan umum dalam implementasi EOQ. Pada umumnya perusahaan mengambil semua biaya yang terkait dengan gudang dan dibagi dengan persediaan rata-rata untuk menentukan persentase biaya penyimpanan perhitungan EOQ. Hal ini cenderung untuk memasukkan biaya yang tidak langsung dipengaruhi oleh tingkat persediaan dan tidak mengimbangi karakteristik penyimpanan. Biaya tercatat untuk tujuan perhitungan EOQ sebaiknya hanya biaya yang didasarkan pada variabel tingkat persediaan.

Asumsi Dari Model
1. Permintaan dikenal dan deterministik, yaitu konstan.
2. Lead time, yaitunt. waktu antara penempatan pesanan dan penerimaan pesanan diketahui dan konstan.
3. Penerimaan persediaan sesaat. Dengan kata lain persediaan dari pesanan tiba dalam satu batch pada satu titik waktu.
4. Jumlah diskon yang tidak mungkin, dengan kata lain tidak ada bedanya berapa banyak kita pesan, harga produk akan tetap sama. (Untuk Model-EOQ Dasar)
5. Bahwa biaya yang hanya berkaitan dengan model persediaan adalah biaya menempatkan pesanan dan biaya memegang atau menyimpan persediaan dari waktu ke waktu
EOQ adalah jumlah pesanan, sehingga biaya pemesanan + biaya tercatat menemukan minimum

Variabel
- Q = kuantitas order
- Q * = urutan jumlah yang optimal D = kuantitas permintaan tahunan produk
- P = pembelian biaya per unit
- S = biaya tetap per pesanan (bukan per unit, di samping unit cost)
- H = biaya simpan tahunan per unit (juga dikenal sebagai biaya tercatat atau biaya penyimpanan) (ruang gudang, pendinginan, asuransi, dll biasanya tidak berkaitan dengan unit cost)

Fungsi Biaya Total
Rumus EOQ single-item menemukan titik minimum dari fungsi biaya berikut:
- Total Biaya = + pemesanan + ongkos biaya simpan
- Biaya Pembelian: Ini adalah biaya variabel barang: harga pembelian unit × kuantitas permintaan tahunan. Ini P ×D
- Pengaturan biaya: Ini adalah biaya menempatkan pesanan: Urutan masing-masing memiliki biaya S tetap, dan kita perlu memesan D / Q kali per tahun. Ini × S D / Q
- Biaya Holding: jumlah rata-rata di saham (antara penuh dan kosong diisi ulang) adalah Q / 2, sehingga biaya ini adalah H × T / 2
. .
Untuk menentukan titik minimum dari kurva total biaya, ditetapkan sama dengan nol turunannya:
. .
Hasil derivasi ini adalah:
. .
Pemecahan untuk memberikan Q * Q (kuantitas pesanan optimal):

Oleh karena itu: . .
Catatan: Q* P independen, yang merupakan fungsi dari hanya S, D, H.
Beberapa ekstensi dapat dibuat dengan model EOQ, termasuk backordering biaya dan beberapa item. Selain itu, tatanan ekonomi interval dapat ditentukan dari EOQ dan kuantitas produksi ekonomi model (yang menentukan jumlah produksi optimal) dapat ditentukan dengan cara yang sama. Sebuah versi dari model, Tobin Baumol-model, juga telah digunakan untuk menentukan permintaan uang fungsi, di mana seseorang kepemilikan suatu keseimbangan uang dapat dilihat dalam paralel cara untuk kepemilikan suatu perusahaan persediaan.

Referensi:
http://wikipedia.org
http://pafish.shh.fi

Konsep Kaizen (Just In Time)

Istilah Kaizen atau Just in Time ini kerap kali digunakan sebagai salah satu strategi perbaikan dalam manajemen kualitas dan alternative management yang selama ini didominasi oleh Negara barat dan Amerika, namun dalam perkembangannya system manajemen ini mendapat perhatian para analis manajemen setelah melihat perkembangan yang pesat ekonomi jepang yang kerap kali merepotkan hegemoni amerika dalam percaturan ekonomi global.
Fenomena pertumbuhan ekonomi jepang pasca PD II memberikan motivasi pembangunan kembali dari puing peperangan dan diutuslah seorang ahli survey AS yang bernama Dr. W. Edward Deming yang mencoba membantu Jepang untuk pembangunan kembali ekonomi Jepang sehingga konsep Deming mulai tahun 1970-an telah diterapkan oleh perusahaan Jepang yang terkenal dengan “14 kunci Dr. Deming” dan anehnya sukses penerapan konsep deming di industri jepang pemerintah AS baru tertarik pada konsep tersebut. Namun konsep deming yang Kemudian lebih dikenal dengan konsep kaizen secara luas baru diperkenalkan oleh Masaaki Imai dalam bukunya “Kaizen : the key to Japan’s competitive success” (1986).
Coba kesimpulan Europe Japan Centre tentang Kaizen Jepang yang mengungkapkan bahwa :
“Kaizen mengatakan kepada kita bahwa hanya dengan secara terus menerus tetap sadar dn membuat bertus-ratus ribu peningkatan kecil, maka dimungkinkan untuk menghasilkn barang dan jasa yang mutunya otentik sehingga memuaskan pelanggan. Cara paling mudah mencapainya adalah dengan keikutsertaan, motivasi dan peningkatan terus menerus dari masing-masing dan semua karyawan dalam organisasi. Keikutsertaan staf tergantung pada komintmen manajemen senior, strategi yang jelas dan ketabahan karena kaizen bukan jalan pintas melainkan proses yang berjalan secara terus menerus untuk menciptakan hasil yang diinginkan”. (Cane, 1998:265)
Istilah lainnya dengan Big JIT yaitu filosofi manajemen yang berusaha menghilangkan pemborosan dalam semua aspek dari kegiatan produksi perusahaan.

Makna Kaizen atau Just In Time.
Kaizen berasal dari kata KAI artinya perbaikan dan ZEN artinya baik. Bisa diartikan Kaizen artinya perbaikan. Kaizen diartikan sebagai perbaikan terus menerus (continous improvement). Ciri kunci manajemen kaizen antara lain lebih memperhatikan proses dan bukan hasil, manajmen fungsional-silang dan menggunakan lingkaran kualitas dan perlatan lain untuk mendukung peningkatan yang terus menerus (Cane, 1998:27)
Kaizen atau perbaikan secara terus menerus selalu beriringan dengan Total Quality Management (TQM). Bahkan sebelum filosofi TQM ini terlaksana atau sebelum system mutu dapat dilaksanakan dalam suatu perusahaan maka filosofi ini tidak akan dapat dilaksanakan sehingga perbaikan secara terus menerus (Just in time) ini adalah usaha yang melekat pada filosofi TQM itu sendiri. Sehingga Kaizen bisa juga merupakan suatu kesatuan pandangan yang komprehensif dan terintegrasi yang memiliki ciri khas :
• Berorientasi pada pelanggan.
• Pengendalian mutu secara menyeluruh (Total Quality Management)
• Robotik
• Gugus kendali mutu
• System saran
• Otomatisasi
• Displin ditempat kerja
• Pemeliharan produktiftas
• Kanban
• Penyempurnaan dan perbaikan mutu
• Tepat waktu
• Tanpa cacat
• Kegiatan kelompok kecil
• Hubungan kerjasama antara manajer dan karyawan
• Pengembangan produk baru

Kunci Pelaksanaan Kaizen
Secara garis besar ada delapan kunci utama pelaksanaan just in time atau kaizen dalam kegiatan industri yaitu :
1. Menghasilkan produk sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada permintaan pelanggan.
Sistem kaizen bisanya menghasilkan produksi sesuai dengan pesanan pelanggan dengan sistem produksi tarik (pull system) yang dibantu dengan menggunakan kartu kanban.

2. Memproduksi dalam jumlah kecil (small lot size)
Ciri khas lain adalah memproduksi dalam jumlah kecil sesuai dengan permintaan pelanggan akan menghemat biaya dan sumber daya selain menghilangkan persedian barang dalam proses yang merupakan sejenis pemborosan yang dapat dihindari dengan menggunakan penjadwalan proses produksi selain itu juga menggunakan pola produksi campur merata (Heijunka) yang dimaksud heijunka adalah memproduksi bermacam-macam dalam satu lini produksi.

3. Menghilangkan pemborosan
Untuk menghindari pemborosan pada persediaan, pembelian dan penjadwalan dengan menggunakan sistem kartu kanban yang mendukung sistem produksi tarik, selain menghasilkan produksi dengan baik sejak awal yaitu pantang menerima, pantang memproses dan pantang menyerahkan produk cacat dengan bekerjasama dengan pemasok dengan persediaan yaitu mengurangi jumlah barang yang dating, menghilangkan persediaan penyangga, mengurangi biaya pembelian, memperbaiki penanganan bahan baku, tercapainy persediaan dalam jumlah kecil dan mendapatkan pemasok yang dapat dipercaya.

4. Memperbaiki aliran produksi
Penataan produksi dilakukan dengan berpedoman pada lima disiplin di tempat kerja yaitu 5-S yang antara lain :
• Seiri atau pemilahan yaitu disiplin ditempat kerja dengan cara melakukan pemisahan berbgai alat atau komponen ditempat masing-masing sehingga untuk mencarinya nanti bila diperlukan akan lebih mudah.
• Seiton atau penataan yaitu disiplin ditempat kerja dengan melakukan penyimpanan fungsional dan membuang waktu untuk mencari barang. Seiso atau pembersihan yaitu disiplin ditempt kerja dengan melakukan pembersihan sebagai pemeriksaan dan tingkat kebersihan.
• Seiketsu atau pemantapan/perawatan yaitu manajemen visual dan pemantpn 5-S seperti pemberian tanda, pengumuman, label, pengaturan kabel, kode, dsb.
• Shitsuke atau pembiasaan yaitu pembentukan kebiasaan dan tempat kerja yang berdisiplin.

5. Menyempurnakan kualitas produk
Salah satunya untuk menyempurnakan kualitas produk dengn melihat prinsip mnajemen yaitu memelihara pengendalian proses dan membuat semua orang bertanggungjawab terhadap tercapainya mutu, meningkatkan pndangan manajemen terhadap mutu, terpenuhinya pengendalian mutu produk dengn tegas, memberikan wewenang kepada karyawn untuk mengadkan pengendlin mutu produk, menghendaki koreksi terhadap cacat produk oleh karyawan, tercapainya inpeksi 100 % terhadap mutu produk dan tercpai komitmen terhadap pengedlin mutu jangka panjang.

6. Orang-orang yang tanggap
Penerapan Sistem Kaizen ini tidak lagi menggunakan pilar keuangan, pemasaran, SDM, tapi menggunakan lintas fungsi atau lintas disiplin sehingga seluruh karyawan harus menguasai seluruh bidang dalm perusahan sesuai dengan jenjang dan kedudukannya dan kesalahan dalam proses selalu ditandai dengan menyalanya lampu andon dan proses dihentikan dan seluruh karyawan terfokus pada perbaikan yang terkenal dengan istilh jidoka yaitu semua karyawn bertanggungjawab terhadap tercapaianya produk yang baik dan mencegah terjadinya kesalahan.

7. Menghilangkan ketidakpastian
Untuk menghilangkan ketidakpastian dengan pemasok dengan cara menjalin hubungan abadi dan memilki satu pemasok yang lokasinya berdekatan dengan perusahaan yang masih kerabat dengan pemilik perusahaan, sedang dalam proses produksi dengan cara menerapkan system produksi tarik dengan bantuan kartu kanban dan produksi campur merata (Heijunka)

8. Penekanan pada pemeliharaan jangka panjang.
Karakteristik pemeliharaan dengan berpegang pada kontrak jangka panjang, memperbaiki mutu, fleksibilitas dlm mengadakan pesnan barang, pemesanan dlam jumlah kecil yang dilakukan berkali-kali, mengadkan perbaikn secara terus menerus dan berkesinambungan.
Istilah lain yang bertujuan mengimbangi sistem kaizen ini adalah reengineering yaitu mengadakan perombakan proses bisnis secara total sampai keakar-akarnya dan system ini diciptakan Amerika untuk mengejar ketinggalannya dari Jepang yang pernah dibantu ekonominya, baru kalau perombakan ini telah dilakukan maka pemeliharaan dan peningkatan secara terus menerus dan berkesinambungan dapat dilaksanakan. Bisa juga menerapkan konsep benchmarking yaitu cara untuk mengadakan perbaikan dengan meniru praktek bisnis terbaik dikelasnya, baik untuk produksi, jasa maupun proses dan sistemnya.

Referensi:
http://elqorni.wordpress.com

Gugus Kendali Mutu

Istilah Gugus Kendali Mutu (GKM) pertama kali lahir sebagai respon terhadap munculnya persoalan “krisis produktivitas”. Fenomena ini pertama kali mencuat di dunia industri yang melibatkan negara-negara industri terutama di Jepang dan Amerika pada tahun 1970-an dan 1980-an.
Peningkatan produktivitas bisa dilakukan dengan berbagai pendekatan antara lain meningkatkan efisiensi di bidang input atau meningkatkan hasil per satuan unit input yang digunakan dalam proses itu. Efisiensi input bisa dilakukan dengan menekan biaya produksi terutama biaya tenaga kerja. Namun pendekatan ini diragukan keberhasilannya karena hal itu akan berarti menurunkan standar hidup buruh, oleh karenanya jika pendekatan ini dilakukan malah akan menyebabkan kontra produktif. Pengalaman di Jepang untuk meningkatkan produktivitas ini adalah dengan mengintroduksi penggunaan robot terutama bagi pekerjaan yang dilakukan berulang-ulang, berbahaya dan pekerjaan yang kurang disenangi. Namun cara itu bagi Amerika Utara dianggap akan menyebabkan kehilangan pekerjaan. Munculnya berbagai persoalan tersebut pada akhirnya membawa solusi dengan memberikan perhatian pada faktor manusia. Bagaimana mengarahkan karyawan sedemikian rupa sehingga dapat mencapai kepuasan yang lebih besar, memperoleh motivasi yang lebih tinggi dan dengan demikian menjadi lebih produktif? Kuncinya terletak dalam partisipasi karyawan pada semua tingkatan dalam organisasi dalam proses pengambilan keputusan. Sehingga muncull konsep “Gugus Kendali Mutu” (GKM) atau disebut juga Quality Control Circle (QCC). Sejalan dengan arus globalisasi, istilah GKM atau QCC semakin sering digunakan sebagai salah satu pendekatan dalam upaya menuju Total Quality Management (TQM) atau manajemen kualitas terpadu. Suatu sistem manajemen kualitas merupakan sekumpulan prosedur terdokumentasi dan praktek-praktek standar untuk manjemen sistem yang bertujuan menjamin kesesuaian dari suatu proses dan produk terhadap kebutuhan atau persyaratan tertentu. Istilah Manajemen Mutu/Kualitas dewasa ini lazim dan merupakan metoda yang biasa digunakan oleh manajer untuk memberikan bukti pengendalian yang diperlukan untuk memuaskan pelanggan dan kebutuhan pemegang saham. Elemen yang mendasar dalam manajemen mutu adalah pemecahan masalah, yang keberadaannya harus dipahami secara sungguh-sungguh
Persoalannya adalah bagaimana meyakinkan para karyawan/staf untuk merubah pemikiran dasar tentang bagaimana harus bekerja, bagaimana keputusan harus diambil, dan bagaimana mereka harus berinteraksi antara satu dengan yang lain, di dalam maupun di luar organisasi. Dalam situasi sumberdaya yang sangat terbatas, padahal komitmennya semakin meningkat diharapkan GKM dapat menjadi salah satu jawaban untuk masalah tersebut.
Beberapa hal penting dalam melaksanakan GKM yang harus menjadi pegangan orang-orang yang telibat didalamnya adalah sebagai berikut :
1. Dalam penyelesaian masalah, rumusan sasaran harus memenuhi persyaratan SMART, yaitu sistematis (Systematic), dapat diukur (Measurable), dapat dicapai (Attainable), realistis/masuk akal (Realistic/Reasonable) dan berorientasi pada waktu (Time Oriented).
2. Pengendalian dimulai dengan menentukan sasaran yang dapat diukur (kuantitatif) yaitu kontrol hasil melalui proses dan bukan melalui hasil produk, pada dasarnya kontrol adalah PDCA (Plan-Do-Check-Action), berbicara dengan data dan menggunakan metodologi pemecahan masalah yang sudah disepakati (misal Delta, delapan langkah dan tujuh alat).
Dalam menjalankan langkah-langkah pemecahan masalah dapat digunakan tujuh alat statistik sebagai alat bantu pengendalian mutu, yang terdiri dari :
1. Lembar periksa (Check Sheet).
2. Pemisahan masalah (Stratifikasi).
3. Diagram penyebaran data (Histogram).
4. Diagram prioritas (Diagram Pareto)
5. Diagram sebab akibat (Diagram tulang ikan atau Ishikawa Diagram/Fishbone diagram)
6. Diagram Pencar (Scatter diagram)
7. Peta pengendalian (Control Chart)
Tujuh alat statistik sederhana tersebut biasanya dipandang cukup memadai, tetapi demi lebih sempurna atau lebih tajam analisa dapat dipakai teknik-teknik statistik yang lain.
Ciri khas Gugus kendali mutu :
a. Setiap anggota bekerja sama dan melakukan kegiatan atas prakarsa mereka sendiri.
b. Setiap anggota selalu berinteraksi untuk saling mempengaruhi.
c. Setiap anggota kelompok saling mengenal dengan baik, sehingga dapat berdiskusi secara terbuka.
d. Anggota kelompok mengadakan pertemuan secara rutin untuk mendiskusikan berbagai masalah guna mencapai tujuan bersama.
Sasaran / tujuan yang hendak dicapai dalam Gugus Kendali Mutu :
a. Mengurangi kesalahan yang ada dan sekaligus meningkatkan mutu.
b. Menyadari akan pentingnya kerja kelompok.
c. Mendorong dan meningkatkan partisipasi dan motivasi individu.
d. Membangkitkan sikap dapat mencegah dan mengatasi berbagai masalah.
e. Memperbaiki dan mengembangkan komunikasi dan hubungan antar pihak dalam perusahaan.
f. Mendorong pengembangan pribadi dan kepemimpinan.
g. Mendorong sikap dapat melakukan efisiensi dan perbaikan secara terus menerus.
Mekanisme dalam Gusus Kendali Mutu :
Memutar roda : Plan-Do-Check-Action
• Plan, Rencanakan dengan baik sebelum memulai suatu pekerjaan (mendesain, budgeting, scheduling, dll)
• Do, Kerjakan sesuai rencana
• Check, Periksa pekerjaan apakah sudah sesuai dengan yang direncanakan (apakah sesuai dengan spesifikasi dan keinginan pelanggan)
• Action, Ambil tindakan koreksi/penyesuaian atas penyimpangan, susun rencana baru yang lebih baik (periksa apakah langganan puas dengan hasil tersebut)

Tokoh-tokoh Gugus Kendali Mutu
Perkembangan mutu terpadu pada mulanya sebagai suatu sistem, perkembangan di Amerika Serikat. Buah pikiran mereka pada mulanya kurang diperhatikan oleh masyarakat, khususnya masyarakat bisnis. Namun beberapa dari mereka merupakan pemegang kunci dalam pengenalan dan pengembangan konsep mutu. Sejak 1980 keterlibatan mereka dalam manajemen terpadu telah dihargai di seluruh dunia. Adapun konsep-konsep mereka tentang mutu terpadu secara garis besar dapat dikemukakan berikut ini.

1. F.W. Taylor (1856-1915)
Seorang insiyur mengembangkan satu seri konsep yang merupakan dasar dari pembagian kerja (devision of work). Analisis dengan pendekatan gerak dan waktu (time and motion study) untuk pekerjaan manual, memperoleh gelar “Bapak Manajemen Ilmiah” (The Farther of Scientific Management). Dalam bukunya tersebut Taylor menjelaskan beberapa elemen tentang teori manajemen, yaitu :
Setiap orang harus mempunyai tugas yang jelas dan harus diselesaikan dalam satu hari.
Pekerjaan harus memiliki peralatan yang standar untuk menyelesaikan tugas yang menjadi bagiannya.
Bonus dan intensif wajar diberikan kepada yang berprestasi maksimal.
Penalti yang merupakan kerugian bagi pekerjaan yang tidak mencapai sasaran yang telah ditentukan (personal loss).
Taylor memisahkan perencanaan dari perbaikan kerja dan dengan demikian memisahkan pekerjaan dari tanggung jawab untuk memperbaiki kerja.

2. Shewhart (1891-1967)
Seorang ahli statistik yang bekerja pada “Bell Labs” selama periode 1920-1930. Dalam bukunya “The Economic Control of Quality Manufactured Products”, merupakan suatu kontribusi yang menonjol dalam usaha untuk memperbaiki mutu barang hasil pengolahan. Dia mengatakan bahwa variasi terjadi pada setiap segi pengolahan dan variasi dapat dimengerti melalui penggunaan alat statistik yang sederhana. Sampling dan probabilitas digunakan untuk membuat control chart untuk memudahkan para pemeriksa mutu, untuk memilih produk mana yang memenuhi mutu dan tidak. Penemuan Shewhart sangat menarik bagi Deming dan Juran, dimana kedua sarjana ini ahli dalam bidang statistik.

3. Edward Deming
Lahir tahun 1900 dan mendapat Ph. D pada 1972 sangat menyadari bahwa ia telah memberikan pelajaran tentang pengendalian mutu secara statistik kepada para insinyur bukan kepada para manajer yang mempunyai wewenang untuk memutuskan. Katanya :
“Quality is not determined on the shop floor but in the executive suite”. Pada 1950, beliau diundang oleh, “The Union to Japanese Scientists and Engineers (JUSE)” untuk memberikan ceramah tentang mutu. Pendekatan Deming dapat disimpulkan sebagai berikut :
• Quality is primarily the result of senior management actions and not the results of actions taken by workers.
• The system of work that determines how work is performed and only managers can create system.
• Only manager can allocate resources, provide training to workers, select the equipment and tools that worekers use, and provide the plant and environment necessary to achieve quality.
• Only senior managers determine the market in which the firm will participate and what product or service will be solved.
Hal ini berarti bahwa tanpa keterlibatan pimpinan secara aktif tidak mungkin tercapai manajemen mutu terpadu.

4. Prof. Juran
Mengunjungi Jepang pada tahun 1945. Di Jepang Juran membantu pimpinan Jepang di dalam menstrukturisasi industri sehingga mampu mengekspor produk ke pasar dunia. Ia membantu Jepang untuk mempraktekkan konsep mutu dan alat-alat yang dirancang untuk pabrik ke dalam suatu seri konsep yang menjadi dasar bagi suatu “management process” yang terpadu. Juran mendemonstrasikan tiga proses manajerial untuk mengelola keuangan suatu organisasi yang dikenal dengan trilogy Juran yaitu, Finance Planning, Financial control, financial improvement. Adapun rincian trilogy itu sebagai berikut :
• Quality planning, suatu proses yang mengidentifikasi pelanggan dan proses yang akan menyampaikan produk dan jasa dengan karakteristik yang tepat dan kemudian mentransfer pengetahuan ini ke seluruh kaki tangan perusahaan guna memuaskan pelanggan.
• Quality control, suatu proses dimana produk benar-benar diperiksa dan dievaluasi, dibandingkan dengan kebutuhan-kebutuhan yang diinginkan para pelanggan. Persoalan yang telah diketahui kemudian dipecahkan, misalnya mesin-mesin rusak segera diperbaiki.
• Quality improvement, suatu proses dimana mekanisme yang sudah mapan dipertahankan sehingga mutu dapat dicapai berkelanjutan. Hal ini meliputi alokasi sumber-sumber, menugaskan orang-orang untuk menyelesaikan proyek mutu, melatih para karyawan yang terlibat dalam proyek mutu dan pada umumnya menetapkan suatu struktur permanen untuk mengejar mutu dan mempertahankan apa yang telah dicapai sebelumnya.
Uraian tokoh-tokoh mutu di atas sekedar menggambarkan secara singkat saja. Masih banyak para sarjana di bidang mutu yang tidak sempat ditulis pada kesempatan ini. Yang jelas para sarjana tersebut sependapat bahwa konsep : “pentingnya perbaikan mutu secara terus menerus bagi setiap produk walaupun teknik yang diajarkan berbeda-beda”.

Referensi:
http://ireztia.wordpress.com
http://tintaungu.wordpress.com
http://erickurniadi.wordpress.com

Total Quality Management

Banyak yang beranggapan bahwa TQM berasal dari Jepang, mengingat konsep TQM banyak dipengaruhi perkembangan-perkembangan di Jepang. Kekalahan Jepang pada perang dunia II, membangkitkan budaya Jepang dalam membangun sistem kualitas modern. Hadirnya pakar kualitas W. Edward Deming di Jepang pada tahun 1950 membuat para ilmuwan dan insinyur Jepang lebih bersemangat dalam membangun dan memperbaiki sistem kualitas. Keberhasilan yang cukup pesat perusahaan Jepang di bidang kualitas men jadi perhatian perusahaan-perusahaan di negara maju lainnya. Perusahaan kelas dunia kemudian mempelajari apa yang pemah diraih oleh perusahaan Jepang dalam mengembangkan konsep kualitas. Hasil studi perusahaan-perusahaan industri kelas dunia ini menunjukkan bahwa keberhasilan perusahaan Jepang ini salah satunya menerapkan apa yang dikenal dengan Total Quality Management (TQM).
Total Quality Management adalah suatu cara untuk meningkatkan performansi secara terus menerus (continuous quality improvement) pada setiap level operasi atau proses, dalam area fungsional dari suatu organisasi dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang tersedia dengan tujuan untuk memenuhi kepuasaan pelanggan. Dengan demikian manajemen kualitas berorientasi kepada proses yang mengintegrasikan semua sumber daya manusia, pemasok-pemasok (SUpplier) dan para pelanggan (Costumer), di lingkungan perusahaan. Sehingga manajemen kulaitas merupakan kemampuan atau kapabilitas yang melekat dalam sumber daya manusia serta merupakan proses yang dapat dikontrol (controlled process) dan bukan suatu kebetulan belaka.
Berdasarkan ISO 8402 (Quality Vocabulary), Manajemen kualitas sebagai semua aktivitas dari fungsi manajemen secara keseluruhan yang menentukan kebijaksanaan kualitas, tujuan-tujuan dan tanggung jawab serta mengimplemantasikannya melalui alat-alat seperti
1. Perencanaan Kualitas (Quality Planning) adalah penetapan dan pengembangan tujuan dan kebutuhan untuk kualitas serta penerapan sistem kualitas.
2. Pengendalian kualitas (Quality Control) adalah teknik-teknik dan aktivitas operasional yang digunakan untuk memenuhi persyaratan kualitas.
3. Jaminan Kualitas (Quality Assurance) adalah semua tindakan terencana dan sistematik yang diimplementasikan dan didemontrasikan guna memberikan kepercayaan yang cukup bahwa produk akan memuaskan kebutuhan untuk kualitas tertentu.
4. Peningkatan Kualitas (Quality Improvement) adalah tindakan-tindakan yang diambil guna meningkatkan nilai produk untuk pelanggan melalui peningkatan efektivitas dan efisiensi dari proses dan aktivitas melalui struktur organisasi.
Tokoh yang di kenal luas dalam TQM ini adalah Edward Deming. Beliau mengajarkan teknik-teknik pengendalian kualitas di U.S. War Department, serta mengajarkan mata kuliah mengenai kualitas kepada ilmuan, insinyur, dan eksekutif perusahaan Jepang. Berawal dari sinilah TQM berkembang pesat di negara Sakura ini.
Sejak pertengahan tahun 70-an, barang-barang manufaktur Jepang,
seperti mobil dan produk-produk elektronika mulai mendominasi perdagangan dunia karena kualitas yang dihasilkan sudah melampaui kualitas yang dihasilkan pesaingnya dari Amerika dan Eropa. Begitu pula dalam beberapa industri kunci, misal mesin industri, baja, otomotif, industri Barat mulai tergeser. Aspek perhatianatau
penekanan Amerika sejak Perang Dunia II, yakni pada aspek kuantitas dan kurang memperhatikan kualitas menjadi penyebab kegagalan bersaing dengan perusahaan Jepang.
Tanggung jawab untuk manajemen kualitas ada pada semua level dari manajemen, tetapi harus dikendalikan oleh manajemen puncak (top management) dan implementasinya harus melibatkan semua anggota organisasi. Dalam era ini, keterlibatan manajemen puncak sangat besar dan menentukan dalam menjadikan kualitas untuk menempatkan perusahaan pada posisi kompetitif. System ini dapat didefinisikan sebagai system manajemen strategis dan integrative yang melibatkan semua manajer dan karyawan, serta menggunakan metode-metode kualitatif dan kuantitatif untuk memperbaiki secara berkesinambungan proses-proses organisasi agar dapat memenuhi dan melebihi kebutuhan, keinginan, dan harapan pelanggan.
TQM mencakup semua fungsi dalam manajemen. Desain, perencanaan, produksi, pemasaran, pengembangan sumber daya, pengelolaan keuangan yang baik, distribusi, dan pelayanan. Ukuran keberhasilan TQM merupakan kepuasan pelanggan, dan cara mencapainya terutama melalui desain system dan peningkatan terus-menerus. TQM pada prinsipnya adalah cara mengorganisasi dan mengerahkan seluruh organisasi, setiap departemen, setiap aktifitas, dan setiap individu untuk mencapai kualitas.
Salah satu cara terbaik dalam persaingan global adalah dengan menghasilkan suatu produk barang/jasa dengan kualitas terbaik. Kualitas terbaik akan diperoleh dengan melakukan upaya perbaikan secara terus-menerus terhadap kemampuan manusia, proses, lingkungan.
Penerapan TQM adalah hal yang sangat tepat agar dapat memperbaiki kemampuan unsur-unsur tersebut secara berkesinambungan. Penerapan TQM dapat memberikan beberapa manfaat utama, sebagai berikut. Dengan perbaikan kualitas berkesinambungan, perusahaan akan dapat memperbaiki posisi persaingan. Dengan posisi yang lebih baik akan meningkatkan pangsa pasar dan men-jamin harga yang lebih tinggi.
Hal ini akan memberikan peng-hasilan lebih tinggi dan secara otomatis laba yang diperoleh semakin meningkat. Upaya perbaikan kualitas akan menghasilkan peningkatan keluaran (out put) yang bebas dari kerusakan atau mengurangi produk yang cacat. Berkurangnya produk yang cacat berarti berkurang pula biaya operasi yang dikeluarkan perusahaan sehingga akan diperoleh laba yang semakin besar.

Referensi:
http://ireztia.wordpress.com
http://wibisono.blog.uns.ac.id
http://erickurniadi.wordpress.com

Profil W Edward Deming

William Edwards Deming (14 Oktober 1900 – 20 Desember 1993) adalah seorang Amerika statistik , profesor , penulis , dosen , dan konsultan . Deming secara luas dikreditkan dengan meningkatkan produksi di Amerika Serikat selama Perang Dingin , meskipun ia mungkin paling dikenal untuk karyanya di Jepang . Sejak tahun 1950 dan seterusnya ia mengajar manajemen puncak bagaimana memperbaiki desain (dan layanan), kualitas produk, pengujian dan penjualan (yang terakhir melalui pasar global) melalui berbagai cara, termasuk penerapan metode statistik. Deming memberikan kontribusi yang signifikan untuk kemudian reputasi’s Jepang untuk inovasi produk berkualitas tinggi dan kekuatan ekonomi. Ia dianggap sebagai telah memiliki dampak yang lebih pada Jepang manufaktur dan bisnis daripada individu lain bukan dari warisan Jepang. Meskipun dianggap sesuatu pahlawan di Jepang, dia baru mulai mendapat pengakuan luas di Amerika Serikat pada saat kematiannya.
 

Pada tahun 1917, ia masuk di University of Wyoming di Laramie , lulus pada tahun 1921 dengan BSc dalam teknik listrik . In 1925, he received an MS from the University of Colorado , and in 1928, a Ph.D. from Yale University . Pada tahun 1925, ia menerima MS dari University of Colorado , dan pada tahun 1928, sebuah Ph.D. dari Universitas Yale . Both graduate degrees were in mathematics and mathematical physics . Kedua gelar sarjana itu dalam matematika dan fisika matematika . Deming worked as a mathematical physicist at the United States Department of Agriculture (1927–39), and was a statistical adviser for the United States Census Bureau (1939–45). Deming bekerja sebagai ahli fisika matematika di Amerika Serikat Departemen Pertanian (1927-1939), dan merupakan penasihat statistik bagi Biro Sensus Amerika Serikat (1939-1945). He was a professor of statistics at New York University ‘s graduate school of business administration (1946–1993), and he taught at Columbia University ‘s graduate School of business (1988–1993). Dia adalah seorang profesor statistik di New York University ‘s sekolah lulusan administrasi bisnis (1946-1993), dan ia mengajar di Universitas Columbia lulusan s ‘Sekolah bisnis (1988-1993). He also was a consultant for private business. Dia juga merupakan seorang konsultan untuk bisnis swasta.
 

Deming menganjurkan bahwa semua manajer harus memiliki apa yang disebut Sistem Pengetahuan yang sangat besar, yang terdiri dari empat bagian:
1. Apresiasi suatu sistem: memahami keseluruhan proses yang melibatkan pemasok, produsen, dan pelanggan (atau penerima) barang dan jasa (dijelaskan di bawah);
2. Pengetahuan variasi: kisaran dan menyebabkan variasi dalam kualitas, dan penggunaan sampling statistik dalam pengukuran;
3. Teori pengetahuan: konsep menjelaskan pengetahuan dan batas-batas dari apa yang dapat diketahui (lihat juga: epistemologi );
4. Pengetahuan psikologi: konsep alam manusia.
Deming menjelaskan, “Orang tidak perlu menjadi unggulan di setiap bagian atau di keempat bagian dalam rangka memahami dan menerapkannya. Ke-14 poin untuk manajemen dalam industri, pendidikan, dan pemerintah mengikuti secara alami sebagai penerapan pengetahuan di luar, untuk transformasi dari gaya kini manajemen Barat ke salah satu optimasi. “
 

Segmen berbagai sistem pengetahuan yang mendalam yang diusulkan di sini tidak dapat dipisahkan Mereka berinteraksi satu sama lain.. Dengan demikian, pengetahuan psikologi tidak lengkap tanpa pengetahuan variasi.
 

Seorang manajer orang perlu memahami bahwa semua orang berbeda Ini bukan orang peringkat.. Dia perlu memahami bahwa kinerja sebagian besar ada yang diatur oleh sistem yang ia bekerja, tanggung jawab manajemen.
 

Penghargaan sistem melibatkan pemahaman bagaimana interaksi (yaitu, umpan balik) antara unsur-unsur sistem dapat mengakibatkan pembatasan internal yang memaksa sistem untuk berperilaku sebagai organisme tunggal yang secara otomatis mencari suatu kondisi mapan. Ini adalah kondisi mapan yang menentukan output dari sistem dan bukan pada elemen individu. Jadi, struktur organisasi daripada karyawan, sendirian, yang memegang kunci untuk meningkatkan mutu produksi.
 

Pengetahuan variasi melibatkan pemahaman bahwa segala sesuatu diukur terdiri dari kedua variasi normal karena fleksibilitas sistem dan dari sebab khusus yang menciptakan cacat. Kualitas berarti mengakui perbedaan untuk menghilangkan sebab khusus sementara mengontrol variasi normal. Deming mengajarkan bahwa membuat perubahan dalam merespon variasi normal hanya akan membuat sistem melakukan lebih buruk. Memahami variasi termasuk kepastian matematis bahwa variasi biasanya akan terjadi dalam waktu enam standar deviasi mean.

Sistem dari Pengetahuan yang sangat besar merupakan dasar untuk aplikasi yang terkenal Deming 14 Poin untuk Manajemen, dijelaskan di bawah ini. Deming menawarkan empat belas prinsip kunci untuk manajemen untuk mengubah efektivitas bisnis. 14 poin Deming:
1. Membuat tujuan menuju peningkatan produk dan layanan, dengan tujuan untuk menjadi kompetitif dan bertahan dalam bisnis, dan untuk menyediakan lapangan kerja.
2. Mengadopsi filosofi baru. Kita berada dalam usia ekonomi baru. Manajemen Barat harus membangkitkan tantangan tersebut, harus belajar tanggung jawab mereka, dan mengambil kepemimpinan untuk perubahan.
3. Hentikan ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas. Menghilangkan kebutuhan untuk pemeriksaan besar dengan membangun kualitas ke dalam produk di tempat pertama.
4. Akhiri praktek pemberian bisnis atas dasar harga. Sebaliknya, meminimalkan total biaya bergerak ke arah pemasok tunggal untuk setiap satu item, pada hubungan jangka panjang kesetiaan dan kepercayaan.
5. Meningkatkan terus-menerus dan selamanya sistem produksi dan pelayanan, untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas, dan dengan demikian biaya terus menurun.
6. Lembaga pelatihan pada pekerjaan.
7. Lembaga kepemimpinan . Tujuan pengawasan harus membantu orang dan mesin-mesin dan gadget untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik. Pengawasan manajemen membutuhkan perbaikan, serta pengawasan pekerja produksi.
8. Hilangkan rasa takut, sehingga setiap orang dapat bekerja secara efektif bagi perusahaan.
9. Meruntuhkan penghalang antara departemen. Orang-orang dalam penelitian, desain, penjualan, dan produksi harus bekerja sebagai sebuah tim, untuk meramalkan masalah produksi dan digunakan yang mungkin dihadapi dengan produk atau jasa.
10. Hilangkan slogan-slogan, desakan, dan target untuk angkatan kerja meminta tanpa cacat dan tingkat produktivitas baru. Nasihat seperti itu hanya menciptakan hubungan permusuhan, sebagai sebagian besar penyebab rendahnya kualitas dan produktivitas rendah milik sistem dan dengan demikian berada di luar kuasa tenaga kerja.
11. a. Hilangkan bekerja standar (kuota) di lantai pabrik. Pengganti kepemimpinan.
b. Hilangkan manajemen dengan objektif. Hilangkan manajemen dengan angka, numerik tujuan. Substitute leadership. Pengganti kepemimpinan.
12. a. Hapus hambatan yang merampok hak pekerja per jam untuk kebanggaan pengerjaan. Tanggung jawab pengawas harus diubah dari angka yang jelas terhadap kualitas.
b. Menghapus hambatan dan rekayasa hak mereka untuk kebanggaan pengerjaan. Ini berarti, antara lain, “penghapusan atau jasa penilaian tahunan dan manajemen dengan tujuan”
13. Lembaga program pendidikan yang kuat dan self-perbaikan.
14. Masukkan semua orang di perusahaan untuk bekerja untuk mencapai transformasi. Transformasi adalah tugas semua orang.

“Pelatihan besar-besaran diperlukan untuk menanamkan keberanian untuk memutuskan hubungan dengan tradisi.. Setiap setiap kegiatan dan pekerjaan adalah bagian dari proses” – Edward Demings
7 Deadly Diseases mencakup
1. Kurangnya Kehadiran tujuan
2. Penekanan pada keuntungan jangka pendek
3. Evaluasi oleh kinerja, merit rating, atau tinjauan tahunan kinerja
4. Mobilitas manajemen
5. Menjalankan sebuah perusahaan pada angka terlihat sendirian
6. Biaya medis yang berlebihan
7. Biaya yang berlebihan garansi, didorong oleh pengacara yang bekerja untuk biaya kontingensi
Kategori Lesser Terhadap Hambatan termasuk
1. Mengabaikan perencanaan jangka panjang
2. Mengandalkan teknologi untuk menyelesaikan masalah
3. Mencari contoh untuk mengikuti daripada mengembangkan solusi
4. Alasan, seperti “Masalah-masalah kita berbeda”
5. Pemberitahuan di sekolah bahwa keahlian manajemen dapat diajarkan di kelas [24]
6. Ketergantungan pada departemen pengawasan mutu daripada manajemen, supervisor, manajer pembelian, dan pekerja produksi
7. Menempatkan tenaga kerja menyalahkan pada yang hanya bertanggung jawab atas 15% dari kesalahan di mana sistem yang diinginkan oleh manajemen bertanggung jawab untuk 85% dari konsekuensi yang tidak disengaja
8. Mengandalkan pada pemeriksaan kualitas daripada meningkatkan kualitas produk
Advokasi Deming dari Siklus Plan-Do-Check-Act, 14 Poin Deming, dan 7 Deadly Diseases mempunyai pengaruh besar di luar manufaktur dan telah diterapkan di arena lain, seperti di baru bidang yang relatif dari penjualan rekayasa proses .

Referensi
http://wikipedia.org